Заказчики — это организации различного профиля, вклю

РРРєРРСР��РєР�� в ССР РСРіРРР��РРСР��Р�� СРРРР��СРРРіР РїСРСР��РС, РІРєРССРС РїСРРССВРРРРСР РїСРРґРїСР��ССР��С Р�� СРєРРРґСРєР��Р РєРРРїРРРєСС, РРРРєР��, РР��РРРС-СРРССС, РРІСРРРРР��РСРСР СРРРРС, СРСРіРРІСР Р�� СРїРССР��РІРР-РРРґРСРРІР��СРРСРСР РєРРРїВРРРєСС, ССРРРСР РРРІРРґРРР��С Р�� РРРґР��СР��РСРєР��Р СССРРРґРРР��С. РРССРРРР РР��СРРРРРССС РРґРР��РР��СССРСР��РІРРРіР Р�� Р��РРРРРСРР-СРСРР��СРСРєРРіР РїРССРРРРР (РРР ССРСР СР��СРРРРРССР�� РїСРР��РРІРРґССРІРРРСС РСР��РіРРґ) СРССРРІРСРС 67 СРРРВРІРРє, РІ СРР СР��СРР: РРґРР��РР��СССРСР��РІРР-СРїСРРІРРРСРСРєР��Р РїРССРРРР в 9 СРРРРІРРє; РїСРР��РРІРРґССРІРРРР-СРСРР��СРСРєР��Р Р�� СРРСРСР РСРґРР в 7 СРРРРІРРє; РїСРР��РРІРРґССРІРРРР-СССРР��СРРСРСР РСРґРР в 16 СРРРРІРРє; СР��РРРСРРІСР РСРґРР в 9 СРРРРІРРє; РССР��СРРєСССРР-РїСРРРєСРРР РССР в 8 СРРРРІРРє; РСРґРР СРРРРРРР��С, РєРРРїРРРєСРСР��Р�� Р�� РРІСРССРРСРїРССР в 9 СРРРРІРРє; РРґРР��РР��СССРСР��РІРР-СРРСРССРІРРРСР РСРґРР в 6 СРРРРІРРє; РїРРґСРРРґРРРРР��Р РїРРР��РРСРСС РїРРєСССР��Р в 3 СРРРРІРРєР. РРРРСР РїР СРССРСРР��С РР Р��СРС 2005 Рі. РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� 189 РР��СРРРРРССС РїСРР��РРІРРґССРІРРРСС СРРРСР��С РІ РїРСР��РРґ СССРР��СРРСРРРіР СРРРВРР (РРїСРРСвРРСРСС) в РґР 500 СРРРРІРРє. Р СРРРСРР РР РРСРРєСРС РР РРРРРС СРРСРРРСРєР�� ССРРРґРССР РСРР РїСР��ВРІРРСРРР РґРРІССС ССРРїРРґССРґРСС РСРіРРР��РРСР��Р. Обувь Оптом

Вследствие этого у подразделений появляются непрофил

РСРРРґССРІР��Р ССРРіР С РїРРґСРРРґРРРРР��Р РїРСРІРССССС РРРїСРСР��РСРСР РРРґРВСР��, ССР ССРРРРСРС СРїСРРІРРРР��Р Р�� РСССРіР��РІРРС СРССССС РїРРґСРРРґРРРРР��С. РРґРРРІСРРРРРР РІРРРР��РєРСС ВРїРРіСРРР��СРСР РєРРСРР��РєССВ, СССРґСРССР��Р РєРР��РРС РІ РєРРРРРєСР��РІР, РїРСРРРґРССР��Р РєРРРєССРРСР��С РїРРґСРРРґРРРРР��Р Р�� РїСР��РІРРґССР��Р Рє СРССРРРСР РРСССРґРРРР��СР РїСР�� СРРРР��РРСР��Р�� СРєРІРРРСС РР��РВРРС-РїСРСРССРРІ. Р СРРСРССРСР РСРІРСССРІРРРРССС РР СРРСРССРС РІСРСРРґРРРР СРССРРґРСРСР��РІРРССС С РІСССРРіР ССРєРРІРРґССРІР РєРРРїРРР��Р��. РСССРРРРР��Р ССР��С РРРґРССРСРєРРІ РІРРРРРРР РїСР�� РїРСРСРРґР Рє РРССР��СРРР РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССР Р�� РІРРРґСРРР��Р�� РРСРРґРРІ РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІВРРРР��С. РСР�� ССРР ВСРїРСРСРВ ССРРєСР��Р�� РІРРССР С СРРРР��РСССР��РР�� Р��С СРїРВСР��РРР��ССРРР�� РїРСРРґРСССС Р��Р РРРС РСРІРСССРІРРРРССР�� ССРРєСР��РРРРСРРРіР ССРєРРІРРґР��СРРС РІ РРРС РСРІРСССРІРРРРССР�� ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРРРєСР. РРССР��СРРС РСРіРРР��РРСР��РРРРС ССССРєСССР РїСРРґРїРРРРіРРС СРСРР��СРРІРВРР��Р РР РРРР РїРССРСРРСС ССРРєСР��РРРРСРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р РєРРРїРРР��Р�� РІСРРРРРСС РєРРРРРєСР��РІРРІ, РєРСРССР СРРРґРСССС РїРРґ РРїСРРґРРРРРСС СРРС Р��РР�� РїРРґ РїСРРРєС РґРС СРСРРР��С РєРРєРР-РР��РР РєРРРєСРСРРР РРРґРСР�� Р�� РїРРСРСВСССС РїСР�� ССРР РРїСРРґРРРРРРР СРІРРРРґРР РІ РСРіРРР��РРСР��Р�� СРІРРР СРРРСС. РРРРРРРСР РїРРґСРРґС Рє РІРРРґСРРР��С РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ СРРРВРєРРРСРР��РєРСР��РРРРР РєРРРїРРР��Р�� РС РСРґРР РґРРРРСССР��СРРІРСС РР РїСР��РРСР РґРССРРСРРССР�� РїР РїСРРґРРР РїСРРґСРєСРРІ (ССРСРі) РєРРРїРРР��Р��. Проект Дома

службы

СРСРРС. 2005. в 11. РРРРІР 3 i РСРРРєСС Р�� РїСРСРССС. РРїРСРСРС СРІСРР�� РєРРє РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРРС РєРРРїРРР��С РРРґРСРРРР��Р РіРРРІС 3 3.1. РСРСРєР��Р РРРРС РРСРРґРРРРіР��Р�� 83 РСРСРССС Р�� РїСРРРєСС в ССРґР Р�� РРСРСРР 83 РСРСРССС РєРРє РїСРРРєСС 84 РСРРРєСС РєРРє РїСРСРССС 89 РРСРРРР��РРСР��С РїСРСРССРРРіР Р�� РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґРРІ РІ РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р�� 91 РСРРї 1. РСССРєСССР��СРРІРРР��Р РРїРСРСР��РРРРР РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р�� 92 РСРРї 2. РРРРґРРР��Р РРСРРР��РРРРІ СРРРР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ РІ РїСРРРєСРРР СРСРР 92 РСРРї 3. РРРРґРРР��Р РРСРРР��РРРРІ СРР��СР��СР��СРРІРРРРРіР РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ 93 РСРІРРґС 94 3.2. РСР��СР��РС Р�� РїСРРґРїРССРРєР�� РІРРРґСРРР��С РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ СРРРРєРРРСРР��РєРСР��РРРРР РєРРРїРРР��Р�� 94 3.3. РСРРРРРРССР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСРРІ РїРРґРєРССРРР��С 98 РРСРСРСРїСРРґРРРРР��Р РСРІРСССРІРРРРССР�� 98 РРСРР��СРРІРРР��Р РїСРРРєСРСС РіССРїРї 100 РР��ССРРР РРСР��РІРСР��Р�� 102 3.4. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РїРРґРєРССРРР��С 105 РРСРРРР��РРРІРРРРС ССРРґР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 105 РСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 106 РЁРРРРРС СРїСРРІРРРСРСРєР��С РґРРєСРРРСРРІ 115 3.5. РСР��СРСР��Р�� РРїСР��РР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ РїРРґРєРССРРР��С 119 ВРРРє РїРРєРРСР��СС С РРСРІРСРєРР РРРСРСРРІ?В 120 3.6. РРРСРРРСРР СРРРІР��СР��Р РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР 124 РС РїСРРРєСРРІ РїРРґРєРССРРР��С в Рє РїСРРРєСРР РРСРСРР��РІРРР��С РРРїСРСРРІ 124 РСРРІРРС РїРСРІР��СРРР РРСРРРСРєР�� РРРїСРСРРІ 124 РСРРІРРС Р��РР��СР��РРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСРРІ 125 РСРРІРРС Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ 125 РССРСРРіР��С РІРРРґСРРР��С РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР 126 РР��СРСРСССР 128 3. Цемент Оптом

4—6 июня 2003 г

4в6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. РР��РРґРС Р. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� СРРРґРРР��С СР��ССРР СРРРєССРРРРР СРєРРРРР��ВРєР��: РСРРРРРРССР��, РІРРРРРРРССР�� Р�� ССРРРґРССС // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР. 4в6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. РСРСР РЁ. РССРР Р2Р // РР��СРРєСРС Р��РСРСР. СРСРРС. 2003. в 12. РСРРґР��РРР Р, Р2Р: РїР РРРїСРРІРРРР��С Рє РРРІРР РїРСРРґР��РіРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРВРР�� Р�� РїСРРіСРРРРРР�� // РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��. 2005. в 3(3). Chen P., Partington D. How culture-sensitive is project management7, <_СР v .Р; of Chinese and Western project managers' conceptions // 17-Р <3С> С \> в rpecc РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РРСРєРІР, 4в6 Р��СРС 2003 Рі. i Р t 2003. Mdkilouko Р. Multicultural project management // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4в6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. РРРСРРґР��Р Р., РРРР��СР Р.. РРСССРРРРІ Р. РРїСРРІРРРР��Р РРССРРіРРРСССРР��СРРСР С - РР�� РїСРРРєСРРР��. Р.: РРєРРРРР��РєР, 2004. РР��СРРРІ Р. РСРСРєРР Р�� РРРСРєРР РІ РїСРРРєСРС // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4в6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. РР��СРРРІ Р. РРРРС РІ РїСРРРєСРС /'/ РР. СССРґРРІ IV РСРСРС. РїСРРєС. РєРРС. ВРСРРРґРСВСС РІ РїСРРРєСРС СРРІСРРРРРСС Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��ССРРВ, РРСРєРІР. 21в22 РРїВСРРС 2004 Рі. Р.: РРРРРР, 2004. РРР/TQ 10006:1997 (Р). РРРРРґРРРРС РєРСРССРІР. РСРєРРІРРґССРІР РєРСРССРІРР РїСР�� СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРРР�� (1-С СРРґ. Проект Дома

Они обнаруживают, что их дети со¬ревнуются друг с друг

РРР�� РРРРССРР��РІРСС, ССР Р��С РґРСР�� СРВСРРІРССССС РґССРі С РґССРіРР. РРРРіРґР РРР�� РїССРСССС СРРРґР��СС СРРС, ССР СРїРСРРВРРССС Рє РєРРРєССРРСР��Р�� РїСР��РіРРґР��ССС РґРССР РІ СССРРІСС Р��СРїССРРР��СС РІРСРСРРР РР��РРР��, СРРє ССР, РїРРРРСР, РССРСР��РІРРР��Р РїРРґРРРСС РєРСРССРІ РІ РїСРРґРРРС СРВРСР�� РІРїРРРР РґРРїСССР��РР. РР РєРРРєССРРСР��С РРРРґС РґРССРР�� РРґРР��С СРРґР��СРРРР РР РСРРС РРРРСРРСРР. Р РїСР��РРСС, РРР Р��РРІРССРР, ССР СР��РСРРС РєРРРєССРРСР��С РІ РґРСССРІР РїСР��РІРРґР��С РІ РґРРСРРРСРР Рє РґР��ССРРСР��СРРІРРР��С, СРРіРґР РєРРє РґРСР��, РІ РґРСССРІР РРРґР��РІСР��Р, Р��РРСС РРРССР СРРСРРІ РР СРРїРСС РґССРРС РІ РСРРРР РР��РРР��. РРСРССРР, РІС РІСРїРРРР��СР СРСС РС РРґР��Р РїСР��РРС, РєРРіРґР РґРСР�� Р��Р РРґРРР СРРСР�� ВРР РРСРССВССВ, РїРРІРСРСРРРІ, Р��РР�� РР СРРєСС РєСРРРРССС, РєРРє РРРРіРРґРСРСС СРРСС, РІ РєРВСРСРР РР�� РРґРР РїРСР РґРСРР ССРРґРРРіР РІРРСРССР РІ РСРРРР РР��РРР�� РР СРССРРР��РР РР��РєРРєР��С РСРРСРРР��Р. РРРіРРґРС СРР РІРїРРРР РїРРССРС СРїРСРРС, РєРСРССРР�� СРРґР��СРРР�� РїРРССССС РєРРРєССРРСР��С РРРРґС СРІРР��РР�� РґРССРР�� Р��РР�� РїСРРїССССРІССС РР. РРРРєССРРСР��Р�� СРїРСРРССРІСРС РРРґРССРСРСРРР СРРСР��РРРРСРРР РІРР��РРРР��Р Рє РґРССР СР ССРСРРС СРРґР��СРРРР, РєРРіРґР СРР РР СРІРСРРС РІСРРРРР��, СРІРРРРР��С, РІРР��РРРР��С Р��РР�� РСРВРІР�� РР РІСРС. Р РРРїСРСР��РІ, РєРРіРґР РІ СРРССР�� Р�� РСРРРССР�� РґРСР�� РРґРРР СРРСР�� РІР РІСРР РїРРґРґРСВРР��РІРСС РґССРі РґССРіР, РїСРСРІРССС РРРРСС РґССРі Р РґССРіР, РїРРССРСС РРїСРРґРРРРВРРР СРґРРІРРСССРІР��Р РС ССРР РґССРРС, РРРРР РґРРіРРґРСССС, ССР Р��С СРРґР��СРРР�� Р��РВРСРРР�� РїСРРІР��РСРСР РїССС.

Руководитель в открытом кимоно имеет другую точ¬ку зр

РСРєРРІРРґР��СРРС РІ РСРєСССРР РєР��РРРР Р��РРРС РґССРіСС СРСВРєС РСРРР��С. РР РіРСРРІ РССРРІР��СС РРРРРССР��Р ССРРіРРРСС СРРСР РґССРіР��Р РСРґСР. Р РїРСРРРґРРР СРССРР РРРґРСР ССРєРРІРРґР��СРРС СРРРґРРР��СС СРРС РїРСРРІРС. Р СРРіРґР РїРРґСР��РРРРСР СРґРРССС РїРРССР��СС СРґРРІРРСССРІР��Р, РїСР��РІРРґС СРРС РІ РїРССРґРРє. РРСР РіРРРІРРС РїСРРРРРР - РїСРРіСРСС РРРР��СРССРІР РРСРїРССРґРєР РїРССРСРРР СРРРССРРССС. РСР РСРРРРРР РСРРІР��РґРР РІ РРРІСС СРСРРРРРіР��СРСРєР��С РРРРСССС. РСРґР��, РєРСРССС РІ ССР�� РРРРССР�� РРРРіР РРС РРРРРґ РїСР��РІРРРєРР РРРІР��РРР, РССССССРІР��Р РїРССРґРєР, Р��СРїСССРІРСС РРССРРСВРіР��СРСРєСС РїСР��РІСРРРРРССС Рє РІСРРРРРР, РєРРіРґР РІРСР�� РСРР�� РР РґР СРРєРР ССРРїРВРР�� РРСРРР��РР��СРРІРРС. РРРРґРР РІРРР��РєРР РСРєСССР��Р РїРСРРРґРР��С РґРІРРґСРСР�� РРС СРРєСРСРРР РРРСРР��Р РРСРР СРРРСС. РРРСРРРССС, РСРєСССР��С ССР�� РїСРРєСРСРС -РєРРС РРСРСРССС РІРРРІСРСРСССС РІ РїСРСРРР - РР РІСР РР... РСР РС РіРСРРІС СРСССРСС РРСРРґС Р�� РґРРРСС СРРСРРРСРєС РРРРР СРїРССРґРСРРВРСР РїСРРґРїСР��ССР��РР. РСР РїСРРіСРСС. РР, СРССС РРРСРРРРіР РІРСРРСС РІ РїСРСРССР СРССРССС, РР СРґРРІРРСССРІР��Р РРґРРРіР СРРРРІРРєР РРРРС РССС РРіРРР��РР РґССРіРРіР (СРС РїСРРРєС, РїРРєРРРРІСР��РСС РІРР ССРРС РІРСРРСР, РІРСРССРР, ССРР РїСР��СР��РРР СРРІС С РІРСРРіР РРСРРСРР��РєР). Р РСРРР СРССРР РґРІР��РРРР��Р Рє РРРРР СРїРССРґРВСРРРСР, СРїСРРІРСРРСР РРСРРґРР РССРРРРІР��СС РРРІРРРРРРР. Косметика и Диета

Оставьте что-то еще и утром найдете на своем столе мерзкую записку (помимовсего прочего, на корпора

Оставьте что-то еще и утром найдете на своем столе мерзкую записку (помимовсего прочего, на корпоративном бланке) от мебельной полиции. Один человек был настолько оскорблен подобными записками, что едва сдерживал свой гнев. Зная о его состоянии, коллеги сыграли с ним шутку: купили дешевую рамку для фотографий, причем выбрали рамку с изображением типичной американской семьи, а затем заменили фотографию его семьи свежекупленной. Под фотографией они прикрепили имитацию записки от мебельной полиции. В записке говорилось, что, поскольку его семья не проходит по уровню корпоративных стандартов, ему выдается официальное семейное фото компании, которое он может держать на своем столе. -Т. Л. Единообразный пластиковый подвал Чтобы более тонко прочувствовать полицейский менталитет, взгляните на план этажа (рис. 7.1), распространенный сегодня в организациях по всей стране. Г~ КОРИДОР ~~I <(А ф L _ J Рис. 7.1. План этажа типичного офиса Эта схема дает элементарный ответ на сложный вопрос: у кого должны быть окна? Ни у кого. Проблема с окнами в том, что их не хватает на всех. Если у одних сотрудников будут окна, а у других нет, то рабочее место, скажем Джорджа, станет отличаться от других рабочих мест визуально. Но мы ведь этого не можем допустить, правда? А теперь изучим побочный эффект. На самых востребованных маршрутах - от лифта к отсеку и из отсека в отсек - нет ни одного окна. Подобный план этажа вообще не предусматривает какого-либо применения окнам -коридоры с окнами всегда пустынны. Впервые мы встретились с такой планировкой на двадцатом этаже нового небоскреба - великолепные виды во всех направлениях, виды, которыми почти никогда никто не любовался. Люди в этом здании могли бы с тем же успехом работать в подвале.1 С точки зрения мебельной полиции подвальная планировка предпочтительна, поскольку упрощает создание единообразных структур. Однако людям лучше работается при естественном освещении. Они чувствуют себя лучше, имея окна, и это самочувствие преобразуется непосредственно в более высокое качество труда.

ПРИЧИНЫ УСПЕХА ИЛИ НЕУДАЧ ПАРТНЕРСКИХ УСИЛИЙ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТА Уменьшение размеров организаци

ПРИЧИНЫ УСПЕХА ИЛИ НЕУДАЧ ПАРТНЕРСКИХ УСИЛИЙ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТА Уменьшение размеров организации и сосредоточение на использовании ключевых умений привело к возросшему привлечению внешних ресурсов для помощи в выполнении проекта. Современная тенденция сви- детельствует о том, что в будущем партнерство будет более распространено. И причиной является необходимость завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией клиента. Хотя достижения в результате успешного партнерства можно считать феноменальными, мы выделили три области, которые приводят к неудачам партнерских соглашений, и одну область, которой часто не придают значения. процесса партнерства высшим руководством не может быть оказана специально для данного случая; руководство и приверженность должны быть стопроцентными и постоянными. Партнерство будет успешным только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им. Рис. 11-3. Пример оценки партнерских отношений Первая и наиболее важная проблема проблема с высшим руководством: собственник и подрядчик. Собственник и подрядчик должны иметь неоспоримые доводы, чтобы партнерские отношения работали. Хотя большинство партнерских соглашений начинается с добрых намерений, но когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для неудачи. Неудача обычно начинается с проблемы, требующей разрешения. И если незначительная проблема не решена на первом уровне, то она увеличивается. Члены команды сомневаются, стоит ли рисковать. Собственник и подрядчик не могут вернуть проблему на первый уровень, где она должна была быть решена. Вскоре все проблемы увеличиваются, и отношения ухудшаются, поскольку обе стороны бросают обвинения и занимают оборонительную позицию. Высшее руководство должно четко показать, что члены команды имеют полномочия, и поощрять их принимать решения на самом низком уровне. Такие же проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить возросшие проблемы в установленные сроки.

Но характер сам по себе не вызовет доверия

Но характер сам по себе не вызовет доверия. У нас должна быть уверенность в компетентности человека, прежде чем мы действительно начнем доверять ему. Мы все знаем менеджеров, которые нам нравятся, но которым мы не доверяем. И хотя мы можем относиться к ним по-дружески, мы не хотели бы работать с ними или на них. Может быть компетентность различного уровня. Первое: существуют специальные знания и умения, выраженные в способности отвечать на вопросы, решать технические проблемы и прекрасно выполнять определенные виды работ. Второе: существует компетентность на межличностном уровне, которая проявляется в умении слушать, ясно выражаться, решать споры, обеспечивать поддержку и т.д. И, наконец, существует организационная компетенция. Сюда относится умение эффективно проводить собрания, ставить значимые цели, снижать неэффективность и создавать социальную сеть. Однако очень часто молодые инженеры и другие профессионалы придают слишком большое значение задаче и технической компетентности. Они недооценивают значения организационных умений. С другой стороны, ветераны-профессионалы признают важность управления и уделяют больше внимания организационному и межличностному мастерству. Одна проблема, с которой сталкивается начинающий руководитель проекта, заключается в том, что требуется время, для того чтобы определить характер и компетентность. Характер и компетентность проявляются при испытании, когда нужно сделать очень серьезный звонок или когда нужно решить трудную проблему. У руководителей проекта со стажем есть преимущество: репутация и прошлые заслуги. Молодым руководителям проектов создать благоприятное первое впечатление может помочь поддержка спонсоров, но в конечном счете они должны сами продемонстрировать свой характер и компетентность в ходе работы с другими людьми, чтобы завоевать их доверие. До сих пор в этой главе рассматривалось значение создания сети взаимоотношений на основе доверия и взаимоуважения, необходимых для завершения проекта. В следующем разделе будет рассматриваться характер работ по управлению проектом и .

Простым увели¬чением темпа ежедневной модели взаимодействия руководитель проекта может усилить чувс

Простым увеличением темпа ежедневной модели взаимодействия руководитель проекта может усилить чувство срочности у других. ^ Приоритеты Этические нормы Срочность Сотрудничество Критерии деятельности Решение проблем. То, как руководитель проекта реагирует на проблему, задает тон тому, как другие будут относиться к проблеме. Если плохие новости вызывают негодование, то люди неохотно будут говорить об этом. Если руководитель проекта больше заинтересован в том, чтобы найти виноватого, а не в том, как предотвратить повторение проблемы, тогда и другие будут стараться переложить вину на кого-то третьего. С другой стороны, если руководитель проекта сосредоточит внимание на том, как по возможности предотвратить возникновение проблемы или какой урок можно извлечь из ошибки, тогда и у других будет более позитивный подход к решению проблем. Сотрудничество. То, как руководитель проекта относится к другим людям, влияет и на взаимодействие между членами команды. Если руководитель проекта допускает уничижительные замечания по поводу идиотов из отдела сбыта, то вся команда принимает такую же точку зрения. Если же руководитель проекта относится к другим с уважением и откликается на их нужды и требования, тогда и остальные будут поступать так же. Критерии деятельности. Опытные руководители проектов хорошо понимают: чтобы оправдать ожидания участников проекта, они должны оправдать мнение о себе, как о хороших руководителях проектов. Они устанавливают высокие критерии на выполнение проекта посредством качества ежедневного взаимодействия. Они быстро откликаются на нужды других, тщательно подготавливают и проводят собрания, всегда в курсе всех критических вопросов, содействуют эффективному решению проблем и твердо отстаивают позицию по важным вопросам. Этика. Реакция руководителя проекта на этические дилеммы оказывает влияние на отношение к ним остальных. Во многих случаях члены команды основывают свои действия на том, как, по их мнению, будет реагировать руководитель проекта.

В силу этого они вынужде¬ны руководить выполнением проекта посредством стимулирования нуж¬ных людей

В силу этого они вынуждены руководить выполнением проекта посредством стимулирования нужных людей и в нужное время к решению необходимых задач и принятию необходимых решений. Очевидно, что управление проектом это уникальная и увлекательная профессия. Данный учебник преследует цель дать студентам необходимые знания, понимание перспектив и умения, достаточные для освоения этой профессии. ВАЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Управление проектом более не используется только в каких-либо исключительных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты. В будущем ожидается увеличение важности и роли проектов для стратегического ориентирования развития организаций. Влиятельный ученый в области управления проектом Дэвид Кливленд объявил о начале Века управления проектом; некоторые обстоятельства, подтверждающие его правоту, приведены ниже (см. рис. 1-2). Сокращение жизненного цикла продукта. Одной из основных причин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является сокращение жизненного цикла производимых продуктов. Мгновенное распространение информации по всему миру снижает конкурентные преимущества новых продуктов, которые к тому же легко подделать. Автоматизация проектирования и производства также привели к радикальным изменениям в жизненном цикле продуктов. Например, сегодня в отраслях высоких технологий жизненный цикл продукта в среднем составляет от полутора до трех лет. Всего 30 лет назад циклы, как правило, длились от десяти до пятнадцати лет. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ zzzzzzzzzzzzz:zzzzzzzzzzzzzzzzzzzz Лучший мобильный телефон на рынке Весной 1996 г. группа исследователей Nokia Согр. собралась в пригороде Хельсинки, Финляндия. Они"хотели создать новый образец сотового телефона столь же неординарный, как первый Macintosh компании Apple. Специалисты по маркетингу представили список пожеланий, которые, казалось, практически невозможно было выполнить: легкий, как перышко, с большим объемом аккумулятора и со всякого рода новыми компьютерными функциями для привлечения новых, помешанных на технологиях клиентов.

Для этого воспользуемся рекомендациями международного стандарта ISO/IEC 15288 [2], определяющего пр

Для этого воспользуемся рекомендациями международного стандарта ISO/IEC 15288 [2], определяющего процессы управления жизненным циклом системы. Политика информатизации Основным документом, на базе которого строится деятельность всего организационного комплекса по управлению ИТ-услугами в холдинге, должна стать Политика информатизации, которая утверждается высшим руководством холдинга. В ней определяются ключевые принципы построения процессов управления ИТ. Наиболее существенными, с нашей точки зрения, принципами, которые должны быть продекларированы в этом документе, являются: Планирование от нужд бизнеса. Все проекты должны быть обоснованы с точки зрения их необходимости для улучшения бизнеса предприятия. Инвестиционное обоснование. Любой проект должен пройти экономическую оценку с точки зрения его затрат и результат св. Выделение средств на проект должно быть утверждено руководством. Прозрачность решений для руководства. Ключе сые проектные решения должны быть представлены, объяснены и согласованы с руководством холдинга и соответствующих дочерних предприятий. Должна быть налажена система отчетности о состоянии ключевых проектов, доступная на всех уровнях управления холдингом и дочерними предприятиями. Ответственность за результаты. Для руководителей должна быть разработана ясная и эффективная система мотивации как к выполнению поставленных задач по управлению ИТ, так и к их невыполнению. Контроль качества. На уровне Департамента ИТ должна быть выстроена система контроля качества выполнения проектов и сопровождения информационных систем. Система контроля качества должна включать в себя как формальный контроль соответствия стандартам и требованиям, так и контроль корректности проектных решений, их соответствия интеграционным требованиям и методическим рекомендациям. Работа с лицензированным программным обеспечением. Для снижения рисков использования некачественного и зараженного вирусами программного обеспечения, а также рисков финансовых потерь по искам авторов должна быть разработана лицензионная политика, предполагающая использование только легально приобретенных программных продуктов.

Один из сильнейших аргументов в пользу СММ - повышение качества и производительности с одновременны

Один из сильнейших аргументов в пользу СММ - повышение качества и производительности с одновременным снижением рисков (табл. 29.1): Эта таблица предполагает, что ту же работу можно на более высоких уровнях выполнять с меньшим риском. Но есть и другая интерпретация, которая нам кажется более корректной: организации в меньшей степени подвергают себя рискам в зрелости. Организация, которой предстоит продемонстрировать увеличение уровня СММ, навряд ли станет искать настоящих испытаний. И раз уж об этом зашла речь, профессионализм в любом случае не является лекарством от рисков... Новый мировой рекорд во всех категориях Предположим, вы работаете в компании средних размеров, которая производит бизнес-приложения для массового рынка. Руководство корпорации полагает, что СММ придумали не в Питсбурге, что это слово Божие. Поэтому они пригласили представителей SEI, чтобы оценить уровень зрелости компании. Оценка завершена, и вас всех собрали в конференц-зале. Главный эксперт SEI вступает на подиум, чтобы объявить результаты исследования. В зале наступает тишина... Дамы и господа, у нас есть удивительная новость. Мы завершили оценку и определили ваш уровень по пятиуровневой шкале СММ. Выяснилось, что ваша организация обладает... Уровнем 6! Да-да, Уровнем 6. Мы даже не знали, что такой уровень существует, до того как посетили вашу организацию. Это удивительный день для всех нас. Мы чувствуем себя так, словно открыли новый элемент периодической системы. Вы лучшая из известных человечеству организаций по созданию программного обеспечения. Спасибо, всего хорошего. Как, хорошая новость? Ну и что теперь с ней делать? Чем сильнее вера в осмысленность оценки, тем более вы склонны приниматься за более сложные задачи. Поднимать планку. Вы можете привлечь своих людей к работе над приложениями, которые более мелкие организации создать не способны. Если вы лучшая из известных человечеству организаций по созданию программного обеспечения, нет смысла давать людям работу, которую способен выполнить средней глупости человек.

1990-е: Распространение СММ в Минобороны США и за пределами ве¬домства

1990-е: Распространение СММ в Минобороны США и за пределами ведомства. Создание целевых уровней СММ во многих, если не во всех, крупных организациях, участвующих в разработке ПО. Ядром СММ является упорядоченное множество ключевых областей процесса (Key Process Areas, KPAs), каждую из которых характеризует определенный отраслевой опыт, связанный с уровнем СММ. Исходя из качества опыта в ключевых областях, шкала делится на пять уровней организационной зрелости. Переход на уровень определяется не только количеством накопленного опыта, но также порядком накопления этого опыта (скажем, заслугой не является накопление опыта Уровня 4, если организация еще не достигла Уровня 3). Парадокс модернизации процессов Стандарты - это хорошо. Слава Богу, у нас есть стандарты, ибо без них мы не могли бы вставить кассету Kodak в фотоаппарат Minolta, штепсель кофеварки не подходил бы к розетке на стене, сигнал, передаваемый местной радиостанцией, не был бы принят вашим приемником, ваш новый телефонный аппарат не подошел бы для работы с вашей телефонной компанией, компакт-диски не помещались бы в проигрыватель, факсы невозможно было бы разобрать, размеры одежды и обуви стали бы бессмысленными, новые покрышки не подходили бы к старым автомобилям, а сеть Интернет оставалась бы доступной лишь людям, которые ее изобрели. Такие стандарты полезны, но следует отметить, что великий триумф стандартов в современном мире - это практически всегда успех стандартных интерфейсов. Стандарт на резьбу, на пальчиковую батарейку или кассету с пленкой содержит много сведений о конечном продукте - о том, как он взаимодействует с другими частями, но ни слова о процессе создания этого продукта. Батарейка имеет тип АА, если отвечает стандарту соответствующего интерфейса (по форме, размеру, отказоустойчивости, электрическим характеристикам и т. д.), независимо от того, создана ли она под водой, роботами или обученными обезьянами. Из успеха стандартов на интерфейсы можно лишь с некоторой натяжкой делать вывод, что процессы тоже следует стандартизировать.

Вряд ли кто-то уйдет из такой команды из-за ба¬нальной возможности небольшой прибавки к зарплате

Вряд ли кто-то уйдет из такой команды из-за банальной возможности небольшой прибавки к зарплате. Как ни прискорбно, руководители часто не замечают столь серьезного признака собственного успеха. Они не склонны обращать внимание на текучку, даже если она их губит; а когда текучка низкая, они не задумываются о ней вовсе. Кристаллизацию команды обычно сопровождает сильное чувство индивидуальности. Команды, деятельность которых широко обсуждается по всей отрасли, выбрали себе яркие названия: Okaie Coders* (Оклахом-ские Кодеры) в General Electric или Gang of Four* (Банда Четырех) в Du-Pont или же Chaos Group* (Группа Хаоса) в Gas & Electric из Цинциннати. У товарищей по команде появляются общие шутки, они произносят фразы, значение которых понятно только им. Они могут создавать командное пространство. Команда может собираться на обед или отдыхать после работы в одном и том же месте. Участники хорошей команды испытывают ощущение элитарности. Они чувствуют, что составляют нечто уникальное, что они выше всякой заурядности. Они проявляют смелость, достойную спецназа, что может отчасти раздражать людей, не входящих в группу. Неизбежно появляется и чувство общего владения продуктом, созданным командой, прошедшей кристаллизацию. Участникам приятно, что все их имена написаны на продукте или какой-то его части. Каждый готов к критике со стороны коллег. Командное пространство украшено видами продукта в различных стадиях готовности. И последний признак кристаллизации - очевидное удовольствие от работы. В таких командах царит атмосфера процветания. Общение протекает легко, уверенно и тепло. Команды и клики Если вы неоднозначно отнеслись к тому, что прошедшие кристаллизацию команды самодостаточны и чувствуют свое легкое превосходство над остальным миром, вы не одиноки. Мы почти читаем ваши мысли: Минуточку. То, что авторы называют командой, мы, пожалуй, назвали бы кликой. Командный дух - это, быть может, неплохо, но разве не следует любой ценой избегать образования группировок? Разница между командой и кликой такая же, как между бризом и сквозняком.

1 В этой книге термины «работники интеллектуального труда», «участники разработки», «работники инте

1 В этой книге термины работники интеллектуального труда, участники разработки, работники интеллектуальной сферы употребляются для обозначения людей, которые зарабатывают на жизнь головой. Противоположный подход - поощрение нечастых ошибок. Время от времени спрашивайте у своих подчиненных, с какими тупиковыми ситуациями они столкнулись, и постарайтесь объяснить, что ответ такого не было - не самый лучший. Когда люди совершают ошибки, их следует поздравлять, потому что они получают деньги в том числе и за ошибки. Менеджмент, простецкое определение Менеджмент - понятие достаточно сложное, чтобы ему можно было дать простое определение, однако этот нюанс ускользнул от одного менеджера высшего звена, с которым мы общались на профессиональном конвенте в Лондоне. Свое понимание предмета он суммировал так: Менеджмент -это умение пинать сотрудников. Это равнозначно мнению, что руководители в основном думают, а подчиненные лишь выполняют их волю. Опять же, для производства чизбургеров это, быть может, вполне продуктивный подход, но и только; он не действует для предприятия, в котором люди работают головой, а не руками. В подобной сфере мозг каждого участника должен участвовать в процессе. Посредством пинков вы сможете в лучшем случае активизировать сотрудников, но не добиться от них творческого подхода, вдумчивости и изобретательности. Даже если бы воздействие на пятую точку давало кратковременный прирост производительности, в перспективе оно могло бы оказаться не столь полезным: нет ничего более обескураживающего для любого работника, чем чувство, что его собственной мотивации не хватает и потому требуются добавки со стороны начальства. Самое печальное в таком подходе к руководству - это то, что он практически никогда не оправдан. Большинство сотрудников любят свою работу, и чаще всего не требуются жесткие меры, чтобы они продолжали работать. Напротив, может возникнуть необходимость сделать так, чтобы они работали меньше, но более осмысленно (эту идею мы развиваем в главе 3).

Другие фир¬мы премируют своих работников персональными компьютерами или му¬зыкальными центрами

Другие фирмы премируют своих работников персональными компьютерами или музыкальными центрами. Опытные управляющие проектами договариваются о том, что в их распоряжении будет дискреционная смета, чтобы у них была возможность поощрять команду за достижение промежуточных результатов сертификатами на посещение популярных ресторанов или билетами на спортивные соревнования. Ключевые достижения можно также отметить экспромтом вечеринкой или барбекю. Иногда управляющие проектами вынуждены прибегать к отрицательным мерам, чтобы стимулировать работу над проектом. Например, Ритти вспоминает историю, когда какой-то управляющий проектом руководил строительством нового производственного предприятия последнего слова в архитектуре. Его проектная команда работала с целым рядом различных фирм-подрядчиков. Выполнение работ отставало от графика в основном из-за отсутствия сотрудничества и координации между участниками. Многие ключевые специалисты, особенно подрядчики из других компаний, не находились в непосредственном подчинении у управляющего проектом. Однако он имел право созывать собрания в любое удобное для него время. Поэтому он назначил ежедневные координационные собрания, на которых были обязаны присутствовать все ведущие специалисты, на 6 часов утра. Такая практика просуществовала две недели, пока ход работы опять не стал соответствовать графику. Тогда управляющий проектом отменил следующее собрание, и больше таких собраний не понадобилось. Хотя главной тенденцией является поощрение команды, иногда необходимо поощрить отдельного работника. Это делается не только для того, чтобы отметить выдающуюся работу, но и показать другим, что значит выдающаяся работа. Опытные управляющие проектами признают необходимость развивать неформальную систему поощрений, не зависящую от формальной, принятой в компании. Управленцы искусно применяют различные валюты влияния для повышения степени заинтересованности в работе участников проекта. Более конкретно среди поощрений, которые используют для стимулирования и поощрения индивидуального вклада в работу, выделим следующие: Объявление благодарности.

Все эти результаты указывают на прямую зависимость успеха проекта от чет¬кого определения его ТЗ

Все эти результаты указывают на прямую зависимость успеха проекта от четкого определения его ТЗ. Четкое ТЗ заставляет как заказчика, так и всех участников проекта концентрироваться на целях проекта. ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и клиента. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования и т.д. Так, например, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации; на второй стадии три образца продукта; на третьей значительное количество товаров для выпуска на рынок и, наконец, продвижение товара на рынке и обучение персонала. Разработка технического задания на проект это документ, который будет соответственно оформлен и использован владельцем проекта и участниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. ТЗ объясняет, какую продукцию вы поставите своему клиенту по завершении проекта. ТЗ вашего проекта должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде. Использование перечня контрольных вопросов проекта Очевидно, что ТЗ это краеугольный камень, к которому привязаны все элементы плана проекта. Для того чтобы убедиться в правильности ТЗ, можно использовать следующий контрольный перечень: Перечень вопросов по ТЗ: Цели проекта. Промежуточные результаты работы. Контрольные точки. Технические требования. Ограничения и исключения. Проверка выполнения работы совместно с клиентом. Цели Проекта. Первым этапом в определении ТЗ является определение основных целей для удовлетворения потребностей клиента. Например, в результате глубокого анализа рынка компания, занимающаяся компьютерными программами, решает разработать программу, способную автоматически переводить с английского на русский. Проект должен быть выполнен за три года при затратах, не превышающих $1,5 млн. Или такой проект спроектировать и выпустить полностью портативную систему термической переработки вредных отходов за 13 месяцев при затратах, не превышающих $13 млн.

Попарное сравнение Номер

Попарное сравнение Номер...сгавщмкРезультат сравненияРейтинг1А122ЬII!13В124Г3Ранжирование проводится по следующей процедуре. Все варианты в произвольном порядке записываются в таблице. Каждому варианту присваивается номер. Выбирается вариант 1 и задается вопрос: "вариант 1 лучше варианта 2?". Если ответ "Да", то в колонке "Результат сравнения" ставится палочка. Затем проводится аналогичное сравнение по оставшимся парам: 1-3, 1-4. Процедура предыдущего пункта повторяется для варианта 2, при этом сравнение с верхним вариантом 1 \же не проводится. и о I л с в) I-к в> Ч Определить цель контракта Выбрать подрядчика и заключить с ним контракт 9 А Контролировать выполнение работ 1 9 А 1 и ГО т Ч к о. ч о Выполнить работы Заключить контракт с заказчиком Рисунок 1. Деятельность заказчика и подрядчика 03.06. Базовый набор графических элементов Полный набор графических элементов нотации BPMN содержит несколько десятков графических элементов. Одновременно с этим, разработчики нотации выделили среди полного набора базовый набор графических элементов. Базовый набор позволяет строить достаточно корректные диаграммы. При необходимости ознакомиться с полным набором следует посетить сайт - первоисточник. Перечень элементов представлен в таблице 4. Преимуществом BPMN является существование объекта "Событие", в особенности, промежуточное событие. События могут размещаться в любой точке потока работ, в том числе, и внутри работы. События могут вызывать переход потока на новую траекторию или разделение (ветвление) потока на несколько потоков. 03.07. Правила рисования Связи. Соединения Объекты связываются между собой стрелками Могут соединяться работа, события, шлюзы и пулы. Сплошная стрелка показывает какая работа вьшолняется первой, а какая вслед за ней. Не допускается разделение или слияние стрелок. В тоже время, на одном объекте может находиться неограниченное число стрелок. Допускается размещение стрелок на любой стороне объекта: справа, слева, сверху, снизу.

Структуры разбиения работ используются для определения создаваемых внешних и внутренних результатов

Структуры разбиения работ используются для определения создаваемых внешних и внутренних результатов. Этими результатами могут быть материальная продукция, информация, а также предоставляемые услуги. Разработка структуры разбиения работ представляет собой один из важнейших этапов проекта. Для разработки структуры разбиения работ необходимо иметь представление о структуре целей и укрупненном содержании проекта (basic scope). Однако при реализации несложных проектов или проектов, осуществляемых внутри организации, можно использовать структуру разбиения работ в качестве первоначальной модели, т.е. без 11.2. Разработка структуры разбиения работ Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путем последовательного итеративного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. Высшие уровни дерева работ могут быть разработаны на самых ранних этапах концептуального проектирования. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ. Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов: мысленно охватывать проект в целом (рассматривать проект как существующую на высоком уровне представления целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более мелкие составляющие); постоянно иметь в виду создаваемые результаты (что требуется сделать?); всегда думать о конечном результате (какой вклад осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты?); размышлять в терминах производства или создания результатов (какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?). При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта: что он представляет из себя? 496 Структура разбиения работ из каких составных частей состоит? каким образом составные части работают в единой системе? на удовлетворение каких потребностей направлено использование продукции? Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов: Шаг 1.

Рис. 8.7. Сетевая матрица проекта организационных преобразований в компании (работа 1) 0 1

Рис. 8.7. Сетевая матрица проекта организационных преобразований в компании (работа 1) 0 1 2 1. Начальник финансового отдела2. Начальник планово-экономического отдела3. Начальник технического отдела4. Генеральный /" директор Ч,Ч 1Г)5. Главный инженер\\ 16. Председатель совета директоров\ 1h7. Начальник отдела кадров8. Главный механик и главный энергетик9. Начальник отдела труда и заработной платы Шаг 1. Построение коридорно-масштабной сетки. Определяем горизонтальные коридоры сетевой матрицы и наносим их на масштабную сетку времени. Уровни руководителей в матрице сначала Как видно из рисунка (см. рис. 8.7), горизонтальные участки работ 12 и 13 и работа 14 располагаются в коридорах, которые соответст- 325 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ вуют исполнителям работ, продолжительность этих работ составляет два дня. Наносим на матрицу работы 2, 3, 4, 5, 6, 7. Они зависят от работы 1 (в матрице от работ 12, 13, 14). Перед тем как нанести на матрицу эти работы, нужно показать зависимости. Поэтому соединяем события 2, 3 и 4 зависимостями по направлению к событию 4, откуда берут начало все работы по диагностике (рис. 8.8). Рис. 8.8. Сетевая матрица проекта организационных преобразований в компании (работы 17) 0 1 2 3 4 5 1. Начальник финансового отдела2. Начальник планово-экономического отдела32)3. Начальник технического отдела// 4Г)Л. Генеральный { директор \.L 1Г)5. Главный инженер\\ 1. AlY4 ^(з! Чи6. Председатель совета директоров\ 1V7. Начальник отдела кадров\2D8. Главный механик и главный энергетикШ9. Начальник отдела труда и заработной платы6-4> Перед тем как нанести на матрицу работу 8, которая по технологии проведения работ зависит от всех работ по диагностике текущего состояния компании, объединяем результаты работ 27 в одно событие при помощи зависимостей (рис. 8.9). Рис. 8.9. Сетевая матрица проекта преобразований в компании (работы 18) 0 12 3 4 5 6 1.

J./Lomnitz, G.: a.a.O, S. 105. Hansel. J./Lomnitz, G.: a.a.O., S. 107. Praetorius, A.: (1) Ansaetze

J./Lomnitz, G.: a.a.O, S. 105. Hansel. J./Lomnitz, G.: a.a.O., S. 107. Praetorius, A.: (1) Ansaetze der Methoden der Organisationsentwicklung beim Projektmanagement, in: GPM (Hrsg.)/Reschke, H./Schelle, H.: Projektmanagement -Beitraege zum Projektmanagement - Forum 88, Muenhen 1988, S. 400. Wahren, H.-K. E.: Gruppen- und Teamarbeit im Unternehmen, Berlin, 1994, S. 41. Stumpf, S.: Diskussionsprozess und Gruppeneffektivitaet beim Loesen komplexer oekonomischer Probleme, Heidelberg, 1992, S. 41. Wellins, R.S./Byham, W.C./Dixon, G.R.: Inside teams - how 20 world class organizations are winning through teamwork, San Francisco, 1996, S. 332. Meredith, J.R./Mantel, S.J.Jr.: a.a.O., S. 702. Meredith, J.R./Mantel. S.J.Jr.: a.a.O S. 703. Malik, F.:(l)a.a.O., S. 117. Malik, F.:(l) a.a.O., S. 123. 104. Krueger, W.: (2) Projektmanagement, in: Wittmann, W. (Hrsg.): Handwoerterbuch der Betriebwirstschaft, Stuttgart, 1993, S. 80. Staehle, W.H.: a.a.O., S. 274. Lipp, U.: Das grolk Workshopbuch. Weinheim/Basel, 1996, S. 13. Conrad, J.: (2) Planung, Durchftiehrang und Redesing eines Workshops zum Innovations- und Konfliktmanagement, dargestellt anhand zweier Fallstudien, Diplomarbeit im Fachbereich Betriebswirtschaft Fachhochschule Trier, Trier 1998 (unveroeffentlicht). S. 41. Daum, A.: Erfolgs- und MiBerfolgsfaktorenom Buero- Projektmanagement, Band 1, Muenchen, 1993, S. 75. 109. Daum, A.: a.a.O., S. 76. 110. Michel, P.R.: Projekt Start-up, in: Reschke, H./Sehelle, H./Schnopp, R.: Handbuch Projektmanagement, Band 2, Koeln, 1989, S. 1015. 111. Madauss, B.-J.: (2) Projektmanagement, Stuttgart, 1994, S. 36. 112. Siehe Burgherdt, M.: Projektmanagement - Leitfaden fuer die Planung, Ueberwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, Berlin und Muenchen, 1997. 113. Haynes. M.E.: From Idea to Implementation, Los Altos/London, 1984, S. 39. 114. Claassen, U.: Qualitaet, Kosten und Termine: ProzcBcontrolling am Beispiel der VW AG, in: Steinle, C./Bruch, H./Lawa, D.: Projektmanagement - Instrument moderner Dienstleistung, Frankfurt a.

Люди просто начинают выражать свою уникальность в об¬

РСРґР�� РїСРССР РРСР��РРСС РІССРРРСС СРІРС СРР��РєРРСРРССС РІ РРВРРСССС, РРРїРРґРІРРССРСС РєРРССРРС. РРєРРРР, СРСССРґРР��РєР��, РРРРРґРССР��Р Р��РВРІСРСРРРРР РіРСРґРСССС РР СР, ССР Р��РР�� СССРґРР ССРєРРІРРґР��СС, Р��РР�� РР СР, ССР Р��С СССРґРР РРСР��РІР��СРРІРСС, Р��РР�� РР СР, ССР РРР�� РР РРРіСС СРРРСРСС С РґССРіР��РР��, РІРРВРРРРР, СРРРіР��СССС СРРєР��Р РРСРРРР РР СРР��СРєРР РРРСССС ССРРїРРС РєРРССРВРС. РРССР�� РРРІРСРСРєР РРР�� РїСРРґРїРСРР�� РС СРРРРІССРРРСССС РРРРР СРРРРСР СРїРСРРРР, РР РїСР��РРСССР��Р РІСРРґР СССРРєСР��РІРРССР�� РіССРїРїС. РРР РїРРСР РєРРРРРґР, РєРСРСРС СРР��РєРРСРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРР, Р��РР�� РР СРР��ВРєРРСРР РІ СРІРРР СССРРРРРР��Р�� Рє РєРСРССРІС, Р��РР�� СРР��РєРРСРР РІ СРІРР��С РІРРРРРРРВСССС СРґРСР�� РїСРРґСРєСР РІ СРРССР ССРРєР��? РР��СРР, СРєРРРСР РІС, РР РґРРР СРРєР��Р РРРР��РРРСРР РїСР��РРРРРСР СРСРС СРР��РєРРСРРССР�� РІСРІРРґСС Р��Р СРРІРРРІРСР��С РРРРіР��С ССРєРРІРРґР��СРРРР. РРР�� РРРССССС, ССР РєРРРРРґС РРСРїСРРІРСРРС Р�� РРВСРРСРС. РР РґРРР РР СРР��СРСРРССС РєРРРРРґС СРіСРРРРС СРРІСРР РР СРїСРРІРСРВРРССР��, РР РІРРССР�� ССРєРРІРРґССРІР. РРРРРРґР РРРРС СРїРСРР РїСРРґРІР��РіРСССС Рє ССВРїРСС, Р ССРєРРІРРґР��СРРС РІ ССР РІСРРС РРРСРїРРєРРР, ССР РРіР СРСССС СССРїРєРР. РС РїРСРР�� РС РР СР, ССРРС СРґРРРСС СРІРР��С РСРґРР РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСВРР��, РРРРР РСР��РРСР��СРРІРРРСРР�� РР РґРССР��РРРР��Р СРРР��, РР РїСР�� ССРР РРРРР СРїСРРІРСРРСРР��? РСРІРС РР СРРєРР РІРРїСРС РїСРРІРРґР��С СРССС РРРРґС РІРРР��РєР��РР�� ССРєРРІРРґР��СРРСРР�� Р�� РРССРСРР��, ССРРґРР��РР��. Цемент Оптом

Ощущение ненужности: руководство считает СЃРІРѕРёС… подчиР

РСССРРР��Р РРРСРРРССР��: ССРєРРІРРґССРІР ССР��СРРС СРІРР��С РїРРґСР��РРРРСС РІРРР��РРРРРРРСРРСРР�� СРСССРР�� (РїРСРєРРСРєС СРРєССРєР ССРРС РІССРРєР, РРРРВРРРР��РСС РРС). РСРІССРІР РІРСРРССР�� РРґРСС РРСССРґ: РєСР РРРРС РССС РїСРРґРР РСРіРРР��РРСР��Р��, ССР��СРССРР СРІРР��С СРСССРґРР��РєРРІ РРРїСРСССРР��? РРРІРСРСР СССРРєС СРРєССРєР�� РІ СРР, ССР РРР РїРСРРРґРРС СРРєССРєС. РСРґР�� ССРВРґСС РССССР, РїРССРРС РРС СРССРР ССРСР��СС РґРРСРіР�� РР Р��С РРССРРР��Р. РРСРєРРСВРєС РєРРРїРРР��С РР��СРРіР РР РІРєРРРґСРІРРС РІ СРРРРІРРєР, РРС РРРіРєР С РРС СРСРїСРВСРСССС. РРРІСС СРСССРґРР��РєРРІ РРРР��РРСС РР РР Р��С РїСРРІРССРРґРСР РєРСРССРІР, РїРСРєРРСРєС РРРРРР��СС СРРєР��Р РєРСРССРІР РСРґРС СРР��СРєРР СРРРРР. РСССРРР��Р РР, ССР РєРРРїРРР��С РР РІР��РґР��С РІ СРСССРґРР��РєР РР��СРРіР РРРРССРРРРРіР, РІСРСРІРРС С ССРРіР СРСССРґРР��РєР ССРІССРІР РРРСРРРРРРССР�� РєРРє Р��РРґР��РІР��РґССРР. РССРіР��Р, РєССРСР��, РїРССРСРРР СРІРРСРССССС, РРРСР��С, С РІРРР�� ССР-СР РР СРРє, РСРР�� РІС РСР РР РіРРґ РРРґРСРР��СРСС РРґРСС. РСРРРС РїРСРРРРіР��С: РїРСРРРРґ РєРРРїРРР��Р�� РРС РРРРР СРіРР��ССР��СРРРіР СРРіР РґРС РРСРІРСРРРРРіР ССРєРРІРРґР��СРРС, СРР РїРСРВРІРРґ РєРРРїРРР��Р�� РІ РєРРєРР-РР��РСРґС РСРґРРРРРРР РРССР. ВРСССС-РІРСССВ РІР РІСРР РєСРСР! РРРРРРІРРРР��Р РР��РРРР СРСССРґРР��РєРРІ СРРєР��Р РєРРР��СРССРІРР СРРСР РїСР��ВРґРРС ССРєРРІРРґР��СРРС РСССРРР��Р РРРіРРїРРґРРРРССР��. промышленные инвестиции

Ваши люди очень остро по¬нимают, что человеку дана лиш

РРСР�� РСРґР�� РСРРС РСССР РїРВРР��РРСС, ССР СРРРРІРРєС РґРРР РР��СС РРґРР РєРСРСРєРС РР��РРС, Р�� РРР�� СРР��СРєРР СРСРСР РРРСС, ССР РІ ССРР РР��РРР�� РґРРРРР РССС ССР-СР РїРРІРРРРР, СРР Р��С РіРСРїРС СРРРСР. РРІРССССРСРСР РР СССРССРІССС РРІРССССРСРСР СРСССРґРР��РєРРІ, СР��РґССР��С РР РРєРРРґРС, - ССР РїРРРґ РІРРРСРРРВРР��С РРР��РІРРРіР ССРєРРІРРґР��СРРС. РР, РІ РїРСР РР��СРР��С ССРРРСРР��С СРСРРІ, РїРРРІРВРСССР��С СРРРР��СССС РІ ССРРєР�� Р�� СРґРСС РїСРРРєС РІ РїРРРРґРРСРР��Рє, РРРРС РССС РСРРІР��РґРРС РїРРСРР, РР РР РР��РР�� РІСРРіРґР СРРРґСРС СРРІРРСР��РСРСР РїРСР��РРґ РєРРВРїРРСРСР��Р��, СРРєСРСРРР��С СРРРСРРіР РІСРРРРР��, РїРРРІРРСССР��Р СРСССРґРР��РєРР РІРСРССССС РІ СР��СР РїСР��РІССРРР РР��РРР��. Р РєРРРСРРР Р��СРРіР РєРРРґСР СРС СРІРССВССРСРСС РєРРРїРРСР��ССРССС СРСРР РРРґРСРРРСРєР��. Р РєСРСРєРССРСРРР РїРССРїРРєВСР��РІР СРРєРР РєРРРїСРРР��СС РРРРС РїСР��РРССР�� РїРРСРС РїСРРРєСС, РР РІ РґРРРіРССРСВРРР РїРРСРР РР��РІРРР��ССРССС. Slow down you crazy child, And take the phone off the hook and disappear for a while. It's all right. You can afford to lose a day or two. When will you realize . . . Vienna waits for you? (РРРРРґРР�� СРІРР РРРі, РРРСРРСР СРРРРРРє, РСРєРССР�� СРРРСРР Р�� РїРСРРґРСРР��, РСР РІ РїРССРґРєР, РїРРРІРРС СРРР РґРРС Р��РР�� РґРІР, РРРіРґР СС РїРРРРСС, ССР... РРРР РРґРС СРРС?) РРС ССРєРРІРРґР��СРРС, СРРРґСССРРіР Р��СРїРРСРєРР СРРСР��Р��, РРРґРСРРРСРРРРР РІСРРС РРРІР��РґР��РР СРСРР СРРє РР, РєРРє Р�� СРІРССССРСРСР, РїРСРєРРСРєС РР РІСРРіРґР ССР��СРВРС, ССР РІ СРРРСРР РРРґРРР СРСРРє СРСРРІ РРРРРІР��СР��РР РС СРРіР, СРєРРСРєР РР СРРРР РґРРР РїРССРСР��РР�� СРСССРґРР��РєР��. Производственное Оборудование

Типичными возможностями обычно являются повы¬шение с

РР��РїР��СРСРР�� РІРРРРРРРСССРР�� РРССРР СРІРССССС РїРРІСВСРРР��Р СРїСРСР, РІРРРР��РєРРРІРРР��Р ССРРєРРІ Р�� РґРРРРіСРСР��С. РРРРРґРРСС Р��РР�� РґРРР СРРСР СР��СРС РР РРРіСС РРєРРРСС РєРРєРРіР-СР РРРРСРРРіР РІРР��СРР��С РР ССР�� РІРРВСРР��Р СРРєСРСС; РРґРРРєР РІ РїРСРРРґРР��Р РіРРґС РРРРСРСР Р��СРєРССРРР��РР ССРРР�� РРРІСР СРСРРРРРіР��Р�� (РРРРСРРР СРєРРР��СРРІРРР��Р, РєРРРїСССРСС) Р�� РРСРРґР��РРРР��С (Kodak Р�� Fuji в СРРІРРССРРС СРРСРРРСРєР ССРРРґРССРРІ РїРРРРєР�� РґРС РїСРРССВРРРРРССР��). РРРРІРРР в РїРРїССРСССС СРїСРРіРРРР��СРРІРСС ССРРґРРРРСРРСРСР Р��РВРРРРРР��С РїСРРССРРРРРССР�� Р�� СРССРРР��СС РРєСР��РІРРССС. РРРєРС РСРРРєР РІРРСРРР Р�� РІРСССРРРРР ССРРґС Р��РРІРССРР РєРРє SWOT-РРРРР��Р (СР��РСРСР Р�� СРРРСР ССРСРВРС РІРРРРРРРССР�� Р�� СРіСРРС). РР РСРРРІР ССРРіР РРРРР��РР РРїСРРґРРССССС РєСР��СР��СРСРєР��Р РРРРРСС Р�� РїРССВСРРС СССРСРРіР��СРСРєР��С РРССРСРРСР��РІ. РСР�� РРССРСРРСР��РІС ССРРІРР��РІРСССС С СРР Р��РРССР��РР��СС РїРСССРРРР Р�� СРССССРРР��; РРСРР РІСРР��СРСССС СССРСРРіР��Р��, РєРСРВССР РґРРРРС СРРґРРССРІРРІРСС РСРРРІРРР РР��ССР��Р�� Р�� СРРСР РСРіРРР��РРСР��Р��. РСР��ВСР��СРСРєР��Р РРРРР��Р СССРСРРіР��Р�� РІРєРССРРС СРРРґСССР��Р РІРРїСРСС: ВРСРїРРСРСССВСС РР�� РРСР�� РєРССРРІСР РІРРРРРРРССР��? РСРїРРСРСРССС РР�� РРСР РєРРРєССРРСРРР РїСРР��РССРССРІР? РРРєСР��РРРСРР РР�� СРґРРІРРСРІРСССССС РїРССРРРРССР�� РРСР��С РєРР��РРСРРІ? РРРСРІРСССРІСРС РР�� СССРСРРіР��С РґРРїСССР��РРР ССРРїРРР�� СР��СРєР?В РРСРСРР��СРРІРРР��Р СССРСРРіР��Р�� РРРІРССРРССС РїРССРРРРІРєРР РРРРіРСР��СРРРВРСС СРРРР Р�� РРРґРС, РєРСРССР СРСРїСРРґРРССССС РРРРґС РСРґРРРРР�� Р�� РїРРґСРРРґРВРРРР��СРР�� РР��РСРРіР ССРРІРС Р��РР�� РСРґРРСРСРР�� СРРРСРР��РєРРР��. Древний китай