Свидетельство прошлого успеха, как правило, имеет больший вес

Свидетельство прошлого успеха, как правило, имеет больший вес. чем качественные оценка будущих угроз. Менеджеры могут уделять слишком мало нннм пня тому, как изменятся коккурентнос поведение иены и доходы, если, например, отрасль неожиданно столкнется с замедлением рыночного роста и появлением избыточных производственных мощностей С другой стороны, некоторые виды стратегических альтернатив постоянно недооцениваются. Особое беспокойство с точки зрения маркетинга вызывает тенденция недооценивать важность сохранения существующих покупателей. Денежное выражение ущерба для конкурентного преимущества фирмы от нео-cvii[t!CTj;iciHifl страта ических инвестиций, необходимых дли сохранения ста-тус-мю, труднее, чемдо ументированис потенциального снижения себестоимости или увеличении прибыли, которые могут создать инвестиции. Например, несколько лет назад Cone Drive Operations, мелкий производитель мощных установок, столкнулся с рядом взаимосвязанных проблем. Прибыли снижались, затраты иа управление запасами увеличивались, и покупатели были недовольны, потому что доставка часто запаздывала. Руководство Cone полагало, что комп-лексиоаитоыйтшированная производственная система стоимостью в $2 млн сможет решить эти проблемы, но анализ дисконтированного денежного потока ПОК1.Ш. что эта система сигала бы неразумным вложением средств. Из-за того что о&1#м продаж кочпаиии составлял всего $26 млн, было трудно оправдать инвестиции в S2 млн с точки зрения снижения себестоимости. Однако финансовый анализ недооценил нематериальные активы, такие как повышение качества продукта, более быструю обработку заказов и повышение удовлетворенности покупателей. Н любом случае руководство все же решило установить новую систему, н инвестиции окупились неего за один год. Более важно то, что Оте единила почти всех своих старых покупателей, многие из которых серьезно рассматривай! переход к другим поставщикам. Стратегический аспект Некоторые РИДЫ стратегических альтернатив постоянно недооцениваются. С точ-к'| -фения маркетинга особое беспокойство вызывает тенденция недооценивать важность сохранения существующих покупателей. 11 н,1Конец.еще один вид проблем, касающихся осуществления планирования, оснишшкяю на стоимости, имеет место, когда руководство не может рассмотреть все лоходящяе стратегические альтернативы. Поскольку планирование, осно-IUHHUC на стоимости, является только аналитическим инструментом, оно может Глава 2 Решен! я корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект 95 оценивать альтернативы, но может создать их. Самая лучшая стратегия никогда не возникнет из процесса оценки, если руководство не может ее идентифицировать. Значит, чюбы полностью реализовать ее преимущества, руководство должно соединить планирование, основанное на стоимости, с тщательным стратегическим анализом, который достаточно то1:еп, чтобы избежать проблем, связанных с недооценкой определенных стратегий, переоценкой других и неспособностью рассмотреть все варианты. ИСТОЧНИКИ СИНЕРГИЗМА Заключительная стадия разработки стратегии па корпоративном уровне состоит в рассмотрении возможностей увеличения эффекта синергизма, существующего между разными направлениями бизнеса и товарами/рынками фирмы. стоимость земельных участков