Автономия II финансовая независимость многочисленных бизнес-единиц Hewlett-Packard также создавали

Автономия II финансовая независимость многочисленных бизнес-единиц Hewlett-Packard также создавали трудности в области разработки инновационных технологий, не связанных напрямую с одной нз существующих категорий продуктов. Решение выделить значительные ресурсы на разработку технологии, которая выходила за рамки сферы деятельности существующих СБЕ, требовало единодушия менеджеров разных бизнес-единиц, и для достижения такого консенсуса могли понадобиться месяцы или годы, что давало конкурентам преимущество на старте. Более того, не разрабатывались новые многообещающие Интернет-технологии, потому ч го не было достигнуто необходимого консенсуса. Например, исследователь из Hewlett-Packard Айра Го.>:ьдштейн разработал опытный образец web-броузера за два года до того, как Netscape Communications Corp. со своим броузером Navigator стала первой суперзвездой Интернета. Но это нововведение ие нашло поддержки у подразделения Hewlett-Packard, занимающегося разработкой компьютеров. Они просто не понимали, как это помогло бы им продавать больше компьютеров*, говорит Гольдштейн. В результате отсутствия у фирмы координации и стратегической ориентации Hewlett-Packard упустила большую часть периода раннего роста на рынках электронных услуг, аппаратных средств н программного обеспечения для Интернета, который наблюдался в конце 1990-х гг. Продажи и прибыли начали замедляться, цени акций фирмы резко упали, н ру-ковсдстно осознало, что пришло время действовать. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ НОВОЙ СТРАТЕГИИ Одни из первых шагов в направлении устранения проблемы, предпринятых советом директоров Hewlett-Packard, заключался в том, чтобы пригласить со стороны нового генерального директора. Этот пост заняла Карлн Фнорнпа из Lucent Technology, где она приобрела значительный опыт, разрабатывая и продавая устройства для повои экономики. Фнорнпа и другие топ-мепеджс-ры быстро предприняли ряд мер, нацеленных на повышение координации п сужение стратегического фокуса компании. Они создали четыре подразделения каждое из которых возглавлял руководитель отдела, чьи полномочия были сходны с полномочиями генерального директора, чтобы обеспечить более тесную координацию н надзор за компаниями, производящими взаимодополня ющие товары и услуги, не ограничивая их предпринимательский дух. Древний китай